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Die Beziehung zwischen Hersteller und Händler sind oft von Misstrauen gekennzeichnet. Hersteller müssen sich zu Hunderten von lokal definierten müssen sich zu Hunderten von lokalen definierten Bezugsrahmen der Händler verhalten. Diese Spannung ist für den Händler einfacher zu bewältigen in Form von Bottom-up-Kritik, und es gibt nur eine Zielscheibe: den Hersteller. Der Hersteller bzw. Importeure wiederum meint, Händler bzw. Importeure wiederm meint, Händler seien in ihrem Ansatz kurzsichtig. Die MAchtbilanz im Automobilvertrieb fällt seit langem stark zugunsten des Herstellers aus. Große Händler gruppen haben jedoch die Marktmacht, die Balance auszugleichen. Der Bedarf an konsistenter Marktkommunikation sowie Überkapazitäten in der Herstellung treiben Hersteller dazu, mit eigenen Vertriebskanälen wie Vertragshändlern und Niederlassungen zu arbeiten. Intrabrand- Wettbewerb treibt den Umsatz, reduziert jedoch Preise und Margen. Hersteller bevorzugen den Einmarkenvertrieb — idealerweise im gesamten Vertriebssystem. Mehrmarkenhändler profitieren aber von mehr Marktmacht und weniger Herstellerabhängigkeit. Sie sehen Betriebe und Marken wie Investitionen in das Portfolio. Ein proaktiver Händler denkt in erster Linie an Profitabilität, nicht an „die guten alten Zeiten“. Überinvestitionen im Vertrieb, brachliegendes Potenzial und fehlende Interaktivität untergraben jedoch die Lebensfähigkeit von Händler und Hersteller.

Dieses Kapitel behandelt sowohl die Charaktermerkmale des Automobilvertriebs als auch die Herausforderungen. Die Spannungen

zwischen den Herstellern, Importeuren und Händlern werden ebenso angesprochen wie die Machtv erschiebungen in Vertriebssystemen, die Rolle des Herstellers als „Kanalkapitän“ sowie die immer stärker werdende Rolle der Händlergruppen. Eine Reihe von schwierigen Abwägungen — Standardisierung vs. lokale Anpassung; Vertragshändler vs. werkseigene Niederlassungen und Einzel- vs. Mehrmarkenvertrieb — werden diskutiert. Zu den Herausforderungen gehören allerdings neue Vertriebskanäle und Geschäftsmodelle sowie ein verändertes Verständnis von Wettbewerb.

Vertriebskanäle sind aus der Absatzperspektive sehr wichtig, und das gilt insbesondere in Märkten mit erheblichen Überkapazitäten in der Herstellung. Über die Zeit sind immer mehr Hersteller - nicht nur in der Automobilindustrie - zu der Einsicht gelangt, dass Vertriebskanäle entscheidend für Verkaufsvolumen, Kundenbeziehungen und Markenwahrnehmung sind. Um zu verstehen, warum neue Autos noch hauptsächlich von Vertragshändler verkauft werden, ist ein kurzer Rückblick auf die Geschichte des Automobilvertriebs sinnvoll.
 

Der Vertrieb mit Vertragshändlern wurde in den frühen 1920er Jahren eingeführt und heute werden die meisten neuen Autos über solche Vertriebssysteme verkauft. Die Trennung von Produktion und Handel hat somit eine lange Tradition, und relativ wenig hat sich daran geändert. Schon in den ersten Jahren des 20. Jahrhunderts gab es direkte Vertriebskanäle, die mit indirekten Vertriebskanälen, das heißt Vertragshändlern, wie wir sie heute kennen, konkurrierten. Letzteres konnte besonders in geografischen Bereichen, in denen der Hersteller nicht präsent war, zur Erhöhung der Verkaufszahlen beitragen. Indirekte Vertriebskanäle waren führend bezüglich Kundenbetreuung nach dem Verkauf. Es gab zusätzlich auch Agenten, die Aufträge von Kunden sammelten und mit sehr niedrigen Fixkosten und

grundsätzlich ohne zusätzliche Dienstleistungen operierten. Nach dem Ersten Weltkrieg übernahmen die Hersteller die Kontrolle über das Vertriebssystem, und seitdem gilt ein Vertrag grundsätzlich als notwendig, um neue Autos verkaufen zu dürfen. Das System mit Vertragshändlern ist demnach seit fast einem Jahrhundert vorherrschend und wird auch seit den frühen 1970er Jahren durch die Gruppenfreistellungsverordnung (GVO) der EG- Richtlinien geschützt.

Nach dem Zweiten Weltkrieg nahm der Einzelmarkenvertrieb zu und die Zeit des Wirtschaftswunders machte es möglich, Massenproduktion von Autos mit Massenvertriebsstrategien zu kombinieren. Die Anzahl der Autohändler wuchs und auch die Verpflichtungen der Händler. Die Dominanz des Herstellers im Vertriebssystem wurde so stark wie nie zuvor. Die Verpflichtungen des Händlers gegenüber dem Hersteller stiegen im Laufe der Zeit qualitativ und quantitativ — das gilt in finanzieller Hinsicht sowie für Marketing, Kundenbehandlung, Anlagen und Produktpräsentation.
 

Es gibt mehrere Erklärungen, warum das vorhandene System mit Vertragshändlern so lange intakt geblieben ist. Die Komplexität des Produktes erfordert ein dichtes Netz mit qualifizierten Werkstätten bzw. Verkaufsstellen. Die Inzahlungnahme — das gebrauchte Auto, das abgegeben wird - gibt dem Händler einen echten Vorteil im Vergleich zu anderen Vertriebskanälen, die diese Möglichkeit nicht anbieten. Klar ist, dass der Automobilvertrieb lange unter der Maßgabe organisiert wurde, eher die Interessen von Herstellern als die von Lieferanten, Händlern und Kunden zu fördern, und dieses Verhältnis hat sich durch das Streben nach Effizienz nicht verändert. Die Profitabilität von Händlern ist folglich im Allgemeinen bescheiden.

Dass die hier beschriebenen Verhältnisse immer

mehr im Wandel sind, versteht sich von selbst. Wer in Zukunft profitabel sein wird - das wird von neuen Faktoren entschieden, nicht von den traditionellen, längst etablierten Effizienz- und Machtkriterien des traditionellen Automobilvertriebs.
 

⦁ Wer kann den Zeitgeist und vorhandene Trends am besten in profitable und nachhaltige Geschäftsstrategien umsetzen?
 

Die Antworten auf diese Fragen werden stark von Marktkräften entschieden. Auf die gute alte Frage, ob Hersteller ihre Vertriebsstrategien nicht selbst bestimmten können, lautet die Antwort „Ja“ — allerdings wird es langfristig schwierig, über Marktkräfte zu gewinnen. Deshalb müssen die in diesem Buch beschriebenen Herausforderungen ernst genommen werden. Marktkräfte tendieren dazu, auf Dauer zu gewinnen. Der internetunterstützte Dienst Uber hat in vielen Ländern Europas Taxifahrer zu Streiks provoziert - obwohl die Konkurrenz (mit Ausnahme von Deutschland und einige andere Länder) legal ist.

Die Liste der Protestargumente ist lang:
 

1.2 Spannungen zwischen
 

Die Beziehungen zwischen Hersteller und Händler sind heute in vielen Fällen von Misstrauen gekennzeichnet: Hersteller meinen, die Händler seien zu langsam, neue Ideen — die vom Hersteller ausgehen - zu implementieren, aber sehr schnell bereit, sich zu beschweren. Händler wiederum meinen, Hersteller seien schnell darin, Händler mit neuen Ideen und Konzepten zu überfrachten, aber langsam, wenn es darum geht, Feedback einzuholen und auf Händlerideen zu hören.
 

Alle Organisationen und Abteilungen bzw. Geschäftsbereiche, die Zusammenarbeiten und sich integrieren, sind in gewissem Maße durch Spannungen und Konflikte gekennzeichnet. In der Automobilindustrie, und besonders beim Hersteller, gibt es zwar signifikante Spannungen zwischen Produktentwicklung auf der einen Seite und Marketing/Vertrieb auf der anderen Seite. Diese Spannung ist jedoch nicht so stark wie in anderen Industrien, da es wenig Wechselwirkung zwischen den beiden Seiten gibt. Es gibt eine klare Aufteilung der Verantwortung, und Produkte werden selten auf ein bestimmtes Kundenbedürfnis ausgelegt wie etwa bei IT-Systemen, Betriebsmitteln, Anlagentechnik und medizinischen Geräten. Seltsamerweise sind die Vertriebskanäle in der Automobilindustrie meist mit den Produkten zufrieden, nicht selten sind sie sogar stolz darauf (vor allem im Falle von Premiummarken). Es gibt jedoch Beschwerden über Preise, Margen, Marketingaktivitäten und die Herstelleranforderungen an den Händler.
 

Bei den Händlern haben im Laufe der Zeit viele Verbesserungen stattgefunden: saubere und sorgfältig konzipierte Ausstellungsräume, gut geschultes Verkaufspersonal (hier scheiden sich die Geister1), eine klare Preisgestaltung für Dienstleistungen und Werkstattarbeiten, kurze Wartezeiten, saubere Werkstätten, zertifizierte Gebrauchtwagen, großzügige Garantien usw. Trotzdem erleben Händler, dass Hersteller nie

zufrieden sind — obschon ihnen klar ist, dass viele Veränderungen nie oder erst spät durchgeführt worden wären, w enn es nicht Anforderungen bzw. Druck vom Hersteller gegeben hätte.

Bei Herstellern gibt es oft Frustration sowde Irritation darüber, dass einzelne Händler Kunden nicht adäquat behandeln. Und viele Mitarbeiter von Herstellern und Importeuren meinen, Händler seien eingeschränkt in ihrer Denkweise und sähen alles nur aus der Händlerperspektive - eine ähnliche, aber umgekehrte Argumentation kann für die andere Seite auch geführt werden: „Die sehen alles nur von der Herstellerseite und verstehen lokale Verhältnisse nicht.“ Fakt ist, man braucht einander - und gleichzeitig passieren im größeren Umfeld Dinge, die die etablierten Marktkanäle herausfordern. Um fit für die Zukunft zu w erden, müssen beide Perspektiven gleichw ertig gesehen werden.
 

1.2.1 Standardisierung vs. lokale Anpassung
 

Ein Hauptgeschäftsführer eines Herstellers meint: „Wir nehmen die Kundenbeziehungen und ähnliche Sachen wahrscheinlich sehr viel ernster als viele unserer Händler. Die Händler sind im Allgemeinen sehr nervös, und es gibt einen guten Grund dafür, weil die meisten von ihnen die Art und Weise, wie sie arbeiten, in den letzten 30 Jahren oder so nicht grundlegend verändert haben, obwohl sich die Welt geändert hat.“ Und weiter:

Aus Sicht der Kunden ist einer der wichtigsten Punkte im Automobilhandel die Standardisierung von Kundenprozessen.
 

Wenn der Kunde zu einem Autohaus geht, ganz egal, zu welchem, muss er/sie richtig behandelt werden — jedes Mal. Dafür müssen wir die Kundenprozesse, auch wenn Händler es nicht wollen, standardisieren.

Mein Traum ist, dass Kundenprozesse immer wie Herstellerprozesse standardisiert werden — und der Kunde jedes Mal gleich behandelt wird.

Eine derartige Meinung ist problematisch, denn sie steht im Konflikt mit der Freiheit und Flexibilität

der einzelnen Händler. Sie ist trotzdem interessant, denn sie sagt viel darüber aus, was Hersteller von Händlern erwarten. Und diese
 

Erwartungshaltungen können zu Spannungen oder Problemen in der Beziehung der Beteiligten führen. Beziehungen können eher zu Nepotismus als zu Meritokratie führen. Hier darf an zwei aus den USA stammende Prinzipien erinnert werden. Erstens dürfen US-Diplomaten nicht mehr als drei Jahre in einem Land tätig sein, denn das kann zu starken Verbindungen mit dem Land bzw. dort lebenden Personen führen. Zweitens müssen Prüfungsgesellschaften alle sieben Jahre ausgetauscht werden. Vor dem Gesetz sind alle Menschen - zumindest in einem Rechtsstaat — gleich, natürlicherweise aber sind Menschen tief greifend ungleich. Kunden können sich natürlich etwas mehr gleichen als Menschen im Allgemeinen, denn eine Marke bzw. ein Unternehmen lockt selten alle in einem Markt existierende Kunden an, sondern nur bestimmte Zielgruppen mit gewissen Bedürfnissen. Trotzdem versuchen viele Unternehmen und andere Akteure, eine Art von Denkweise zu implementieren, die davon ausgeht, dass Kunden bzw. Menschen gleich sind. Woher kommt dieses Missverständnis? Vielleicht vom Erfolg der standardisierten Geschäftskonzepte, die ihre Marktanteile ständig vergrößern. Standardisierte Geschäftsmodelle gehen aber nicht davon aus, dass Kunden gleich sind, sondern haben bewusst und durchdacht Angebote entwickelt, die von vielen Kunden geschätzt und akzeptiert werden — das heißt aber nicht, dass das Streben nach stärkerer lokaler Anpassung eine unkluge Geschäftsidee wäre. Standardisierte Geschäftsmodelle können sehr wohl erkennen, dass es erhebliche Unterschiede zwischen Kunden gibt, und wer solche Unterschiede in Geschäftsmöglichkeiten umgesetzten kann, wird höchstwahrscheinlich davon profitieren. Ein perfektes Beispiel sind Flugtickets in Business- und Touristenklasse — erstere erzielen auf der gleichen Strecke den fünf- oder sechsfachen Preis der letzteren.
 

Soziale Hierarchien in Vertriebssystemen haben viele Gemeinsamkeiten: Man wirft sich gegenseitig eine kurzfristige Denkweise vor — Hersteller halten Händler für kurzsichtig und umgekehrt. Und wenn man auf der höheren Hierarchieebene schlecht über Untergebene redet, wird dies als Arroganz gewertet — umgekehrt ruft es keine großen Reaktionen hervor. Dass sich Händler relativ oft und viel über die Ideen der Automobilhersteller beschweren, dass sie häufig meinen, Hersteller würden nur selten auf sie hören, hat gute Gründe — es gibt hierzu jedoch ein paar Erklärungen:
 

Händler haben verschiedene Bezugsrahmen. Hersteller müssen sich folglich mit Hunderten von lokal definierten Bezugsrahmen auseinandersetzen. Diese Spannung ist für den Händler einfacher zu bewältigen, denn erstens kann er Bottom-up-Kritik üben, zweitens gibt es hierfür eine klare Zielscheibe: den Hersteller.

Automobilhersteller haben mehr Zeit für Umweltanalysen, und der einzelne Manager ist in der Regel nur für einen begrenzten Bereich des Unternehmens verantwortlich

(Öffentlichkeitsarbeit, Preissetzung, Produkt, zum Beispiel Hybridfahrzeuge, CRM etc.), während Geschäftsführer kleiner Händler eine Vielzahl von Verantwortlichkeiten haben. Sie haben es folglich schw erer, die Margen aufrechtzuhalten und langfristige, nachhaltige und profitable Kundenbeziehungen zu entwickeln. Angestellte beim Hersteller bzw. Importeur haben den besseren Überblick und auch die Fähigkeit zu systematischer Datensammlung, um Märkte und Kunden besser zu verstehen. Auf der anderen Seite gilt — und das erklärt auch, wie die gesamte Branche funktioniert —, dass Automobilhersteller und ihre Importeure in der Regel eine One-size-fits-all-Perspektive anwenden, egal, ob es angemessen ist oder nicht. Diese Neigung zu Standardisierung - die wichtig ist, um die Herstellerrolle als Kanalkapitän zu verstehen — hat mehrere Gründe:
 

Ein inhärentes Paradox im Automobilvertrieb liegt im Planungshorizont der Automobilhersteller, Importeure und Händler. Automobilhersteller und Importeure haben sicherlich eine bessere Marktübersicht und in der Regel sind die Mitarbeiter hoch qualifiziert. Beim Händler haben Mitarbeiter tendenziell niedrigere formale Qualifikationen und wenig Erfahrung in anderen Unternehmen oder Branchen - sie scheinen weniger flexibel zu sein. Fest steht, dass die durchschnittliche Beschäftigungsdauer der Mitarbeiter beim Automobilhersteller viel kürzer ist, während es nicht ungewöhnlich ist, dass Händlermitarbeiter viele Jahrzehnte bleiben. Es gibt sogar mehrere Betriebe, die ein Autohaus in der dritten oder sogar vierten Generation betreiben. Auf Ebene der Automobilhersteller ist das einzige bekannte Beispiel die Ford Motor Company: Henry Ford I. (1906 bis 1945) und Henry Ford II. (1945 bis i960) führten das Unternehmen, und William Clay Ford Ji\, der Urenkel von Henry Ford I., fungierte als Geschäftsführer (2001 bis 2006) und später Vorsitzender (2006 bis heute).
 

Es ist paradox und unlogisch zu argumentieren, dass Menschen, die seit Jahrzehnten in der Führung eines Unternehmens arbeiten, kurzsichtig sind. Es ist jedoch wahr, dass die Händler oft nicht das größere Umfeld sehen und weniger über Veränderungen der gesamten Umwelt informiert sind. Automobilhersteller und Importeure werden auf der anderen Seite Schwierigkeiten haben, Verständnis für lokale Märkte zu erwerben.
 

Die Machtbilanz im Automobilvertrieb fällt seit Langem stark zugunsten des Automobilherstellers aus. Händler sind abhängig von den Automobilherstellern in Bezug auf die Lieferung wettbewerbsfähiger Produkte, das generelle Marketing und Systeme. Dies ist für den Vertrieb insofern kritisch, als dass die Hersteller den Händlern trotz Standardisierung konkurrenzfähige Produkte für deren lokalen Markt anbieten müssen. Ohne attraktive Produkten sind Händler chancenlos, während Hersteller auch ohne Händler — wenngleich mit Schwierigkeiten - Autos verkaufen können. Händlerverträge geben Autoherstellern die Oberhand: Sanktionen werden benutzt, wenn der Händler die Bedingungen nicht erfüllt, zum Beispiel, wenn die Unternehmensidentitätsrichtlinien nicht eingehalten werden. Leistungsstarke und wachsende Händlergruppen haben die Macht, die Kontroll- und Machtausübung seitens der Autohersteller auszugleichen. Die ideale Situation für einen Händler ist dann erreicht, wenn der Leistungsvorteil des Automobilherstellers gegenüber dem Händler eliminiert bzw. ausgeglichen ist.
 

Ein guter Händler — unabhängig davon, ob es sich um einen Einmarkenvertrieb mit starker Herstellersteuerung oder um einen Mehrmarkenvertrieb einer Händlergruppe handelt — kann eine Menge kundenorientierter Dienstleistungen anbieten und den Kunden einen klaren Vorteil geben: einen Ansprechpartner, Bequemlichkeit und Kompetenz. Ein Volvo- Vertreter behauptete in einem Seminar, es gäbe keinen Grund für einen einzelnen Händler, seinen Namen auf dem Verkaufsgebäude zu präsentieren. „Schließlich verkauft er Volvos, und darauf sollte er stolz sein.“ Tatsache ist aber, dass Marken nicht - wie es oft behauptet wird — um Aufmerksamkeit konkurrieren, sondern gute Marken sich gegenseitig verstärken können. Ein starker lokaler Volvo- Händler wird die Marke Volvo stärken, während die Marke Volvo einen Händler, der Volvo verkauft, stärkt (vgl. Parment 2008. 2000). Es ist schwer für Unternehmen, dies zu verstehen, nicht nur in der Automobilindustrie. Üblicherweise — und dies wurde mir bei mehreren Treffen mit Führungskräften in verschiedenen Branchen bestätigt — hat das Topmanagement wenig Kenntnis darüber, was Händler und weitere am Vertrieb beteiligte Personen motiviert. Das Serviceunternehmen ISS beispielsweise besetzt die Rezeption einiger Unternehmen, die eine starke Marke haben. Für die Mitarbeiter, die dort arbeiten, ist es selbstverständlich zu sagen „Ich arbeite bei Unternehmen X in der Rezeption“ statt „Ich bin ein ISS-Angestellter“. Das hat zwei Gründe: Status und Identifikation. Denn für den täglichen Arbeitsplatz entwickelt man auch eine gewisse Mitarbeitermentalität.
 

In manchen Industrien wird das Vertragshändlermodell durch Herstellerinitiativen ersetzt. Bislang ging man davon aus, dass Vertragshändler eine größere Chance haben, hohe Verkaufszahlen zu erreichen, denn sie kennen den lokalen Markt besser (vgl. Helmers 19.24). Neuere Einsichten besagen jedoch, dass Hersteller ihre

Investitionskosten begrenzen können, indem sie durch sogenannte Replikation durchdachte Handelskonzepte an vielen Betriebsorten umsetzen (vgl. Winter und Szulanski 2001: Winter et al. 2012). McDonalds, Subway und 7Eleven sind bekannte Beispiele dieser Strategie.
 

Es gibt für diese Entwicklung hin zu eigenen, direkten Vertriebskanälen zwei Gründe, die vorher nicht besonders relevant waren, heute jedoch zu den wichtigsten zählen. Erstens der Bedarf an konsistenter Marktkommunikation, um die Marke zu unterstützen und sicherzustellen, dass keine Kommunikationselemente vernachlässigt werden (vgl. Parment 2014a. ö). Zweitens Überkapazitäten in der Herstellung, die einfacher in Verkaufszahlen umzusetzen sind, wenn man als Hersteller mit eigenen Vertriebskanälen arbeitet. Darüber hinaus ist man als Hersteller mit einem eigenen Vertriebskanal näher am Markt. Mitarbeiter sind somit in direktem Kontakt mit Endverbrauchern. In allen Branchen mit Überkapazitäten in der Herstellung haben herstellereigene Vertriebskanäle den Vorteil, als Absatzmärkte für die Überproduktion verwendet werden zu können. Dies macht aus der Perspektive eines Automobilherstellers einen großen Unterschied. Mietwagen, Pressefahrzeuge, Car-Pool-Fahrzeuge etc. können viel einfacher verkauft werden, als wenn für den Verkauf jedes einzelnen Produktes erst ein Vertragshändler motiviert werden muss.
 

Wenn Händlergruppen wachsen, erreichen sie manchmal die Größe multinationaler Unternehmen mit Hunderten von Milliarden EUR Umsatz. Damit unterscheiden sie sich dann nicht sehr von Automobilherstellern. Große Unternehmen mit vielen organisatorischen Ebenen, großen geografischen Entfernungen und demzufolge zum Teil erheblichen mentalen Unterschieden tendieren zu Formalisierung und Bürokratisierung (obwohl

ihre Manager dies oft leugnen oder nicht wahrhaben wollen). Folglich laufen größere Händler gruppen Gefahr, die unternehmerische Fähigkeit eines Kleinbetriebs zu verlieren.

Durch die immer weiter wachsende Marktmacht von immer größer werdenden Mehrmarkenvertriebshändlern gibt es heute Beispiele für Händler, die mehr Marktmacht als manche Hersteller haben. Das ist eine relativ neue Situation. Bis jetzt ist dies nur für Hersteller von schwächeren Marken ein Problem. Es könnte aber in der nicht allzu fernen Zukunft auch für Hersteller mit starken Marken eine echte Herausforderung werden. Die starken Händler gruppen haben die Hierarchie im Automobil vertrieb neu definiert:
 

 

Das wissen die Hersteller und versuchen, den Intrabrand-Wettbewerb zu reduzieren, um die Margen zu verbessern und die Marke zu stärken. Diese Strategie wird von wenigen größeren Händlern verfolgt. Wenn Hersteller Händler übernommen haben, um die Kontrolle über die Preise zu gewinnen, hat dies in den meisten Fällen zu schlechteren Verkaufszahlen geführt. In ein paar Fällen wurden die Margen deutlich verbessert, aber der Umsatz brach um bis zu 50 % ein. Warum?

1. Weniger Unternehmensgeist: Angestellte sind nieht so motiviert wie Vertragshändler, die auf eigene Rechnung arbeiten 

Höhere Preise reduzieren die Nachfrage.

3. Weniger Verankerung im lokalen Markt: Eine Person oder Familie, die in einem Markt einen Händlerbetrieb führt, hat soziale Vorteile und kennt ihre Kunden besser. Hinzu kommt, dass es Kunden gibt, die lieber bei einem lokalen als bei einem großen multinationalen Unternehmen kaufen (vgl. Parment 2009, 2014g).

Der enorme Druck seitens der Automobilhersteller, mehr durch sowohl eigene, direkte als auch indirekte Vertriebskanäle zu verkaufen, wird ergänzt durch verändertes Kundenverhalten — Käufer machen heute jede Anstrengung, um niedrige Preise zu erzielen, sodass sie nicht mehr gerne beim Händler mit den höheren Preisen kaufen, selbst wenn er vor Ort erreichbar ist.

1.4 Ein-, Zwei- oder Mehrmarkenvertrieb?
 

Hersteller im Allgemeinen bevorzugen den Einmarkenvertrieb - idealerweise im gesamten Vertriebssystem. Wenn nicht nur der Ausstellungsraum, sondern auch das Management vom Händler und der Inhaber sich auf eine Marke konzentrieren, bringt das erhebliche Vorteile: Alle tragen Sorge dafür, die Marke zu positionieren und zu stärken, und es gibt wenig Interessenskonflikte. Folglich ziehen Hersteller mit wenigen Ausnahmen den Einmarkenvertrieb vor — das führt zu einer besseren Markenexponierung und stellt auch sicher, dass der Kunde nicht über Konkurrenzprodukte informiert wird. Im Falle eines Mehrmarkenbetriebs kann der Händler ein Konkurrenzprodukt empfehlen. Der Effekt ist für den Hersteller sehr problematisch: Kostenintensive Marketingmaßnahmen führen dazu, dass der durch die Maßnahmen gewonnene Kunde am Ende ein Konkurrenzprodukt kauft. So etwas kann in einem Einmarkenbetrieb nicht passieren.

Händler sehen das anders und können von einer Menge an Vorteilen des Zwei- oder noch besser Mehrmarkenvertriebs profitieren:
 

Die Wahrscheinlichkeit, dass der Händler ein für den Kunden passendes Auto führt, ist größer.

Es gibt einen Verhandlungsvorteil, das heißt mehr Marktmacht. Denn wenn der Händler mit den angebotenen Konditionen vom Hersteller nicht zufrieden ist, kann entweder eine weitere Marke angenommen werden, oder man verhandelt hart und droht notfalls damit, den Händlervertrag zu kündigen. Führt man nur eine Marke, weiß der Hersteller, dass es für den Händler eine enorme Umstellung bedeutet, mit einer anderen Marke neu anzufangen. Risikostreuung/Portfoliomanagement: Ein Händler mit Mehrmarkenvertrieb ist auf mehreren Ebenen weniger abhängig vom Hersteller. Einerseits hinsichtlich Preisgestaltung und Lieferkapazität von einer bestimmten Marke, andererseits hinsichtlich Produktattraktivität und finanzieller Dimensionen wie Wechselkurse, Steuern etc. Je mehr Marken verkauft werden, desto geringer ist die Wahrscheinlichkeit, dass Probleme mit einer Marke zu Problemen im Gesamtgeschäft führen. Im Mehrmarkenvertrieb funktioniert dies wie die Modelldiversifizierung von Herstellern. Genau wie Volkswagen mit Up!, Polo, Golf, Beetle, Touran, Passat, Sharan, CC, Amarok, Touareg, Phateon, Scirocco usw. das Risiko auf mehrere Produktreihen verteilt, versucht ein Mehrmarkenvertrieb, seine Risiken auf Marken und Standorte zu verteilen.
 

Neben der markenspezifischen Auslegung des Designs der Ausstellungsräume und anderen Elementen im Kundeninterface gibt es also weitere wichtige Unterschiede zwischen Einmarken- und Mehrmarkenvertrieb - auf Managementebene, auf Portfolioebene und auf Inhaberebene.

Alternativ kann ein Händler mit großer Marktmacht Loyalitätsvorteile bei einem Hersteller erreichen. Ein Volkswagen-Group-Händler könnte auf diese Weise wachsen, ohne weitere Marken zu verkaufen, und andere Volkswagen-Group-Händler — die Profitabilitätsprobleme oder als Familienbetrieb Nachfolgeprobleme haben - übernehmen und somit Marktmacht in der Beziehung zu Kunden entwickeln. So werden Betriebe von Audi, Seat, Skoda und Porsche übernommen, und der Händler wird sehr wichtig für die Volkswagen Group. Aber Vorsicht: Der Hersteller bzw. Importeur will zwar keine kleinen Händler mit wenig Ressourcen haben, aber auch keine großen mit sehr viel Marktmacht, denn diese können ihre Macht in Verhandlungen nutzen. Andererseits ist es natürlich ein Vorteil, wenn der starke Händler nur Marken der Volkswagen Group verkauft.
 

Einzel- oder Mehrmarkenvertriebe sind sehr wichtig, um die Leistungsbilanz im Automobilvertrieb zu verstehen. Schon heute gibt es Mehrmarkenvertriebshändler, die etwa ein Viertel vom Verkauf einer (schwachen) Marke in einem Markt übernehmen. Wenn sich die vorhandene Entwicklung weiter fortsetzt, wird sich der Anteil noch erhöhen und die Mehrmarkenvertriebshändler werden noch stärker. Der Importeur bzw. Hersteller hat damit kaum Möglichkeiten, kurzfristig einen Verkaufsrückgang mit neuen Vertragsabschlüssen zu kompensieren.

Mehrmarkenvertriebshändler bieten wichtige Vorteile für Hersteller. Hersteller, besonders die mit schwachen Marken und damit niedriger „automatischer Nachfrage46, profitieren vom Floor Traffic, der durch andere verkaufte Marken entsteht, und können dadurch hohe Verkaufszahlen erreichen. Händlergruppen mit einer starken Marke im ländlichen Gebiet haben außerdem eine Menge Kunden, die in erster Linie den Händler besuchen und sich erst in zweiter Linie eine spezifische Marke aussuchen (vgl. Parment 2014a). Gewöhnlich findet man ein solches Verhalten besonders bei älteren Kunden (vgl. Parment 2013).
 

Klar ist: Wer mehr Marktmacht hat, bekommt auch einen größeren Teil der dünnen Margen im Automobilvertrieb. Die folgende Aussage eines Händlers mit Mehrmarkenvertrieb und viel

Marktmacht kommt aus Großbritannien:
 

Manufacturers will always get the dealers they deserve, because they dictate how much you will make, they say the level of return for a dealer is two percent, two percent return on sales ... and they will soon know, if you squeeze your dealers, you don’t allow them to make a decent profit, they won’t do their best and therefore your brand will be static. If you allow the dealer to make a good return on the capital employed and return on sales, he will invest in customer care, he will invest in people, he will invest in process, and he will invest in marketing.
 

Überinvestitionen im Vertrieb sind ein Problem sowohl für Hersteller und Importeure, die meist dem Hersteller gehören, als auch für Händler. Für Kunden sind sie ebenfalls kaum von Vorteil. Überinvestitionen untergraben die Lebensfähigkeit eines Unternehmens, sie gefährden die Motivation und machen die Zukunft unsicher. Das ist natürlich für Autounternehmen und besonders für Betriebe, die sich in einem Umfeld mit intensiver Konkurrenz befinden, von großer Relevanz.
 

Wie kommt es, dass Überinvestitionen so häufig Vorkommen? Es gibt mehrere Gründe:
 

⦁ PPS-Systeme (Produktionsplanungs- und Steuerungssysteme) benötigen schnelles Feedback vom Markt. Diese hochintegrierten Systeme haben mehrere Ziele: Händler steuern und den Fluss des Feedbacks sicher stellen; Händlern helfen, ihre Kunden besser zu bedienen und ein lohnendes Geschäft abzuwickeln.
 

Um- und Ausbau von Ausstellungsräumen und Werkstätten: Es ist nicht eindeutig Idar, ob die Bedürfnisse seitens der Hersteller (so wird von den Händlern argumentiert) oder seitens der Kunden (so sagen es die meisten Hersteller) angemeldet werden.

Angst, von Mitwettbewerbern übertroffen zu werden.

Angst, niedrige Kundenzufriedenheitszahlen zu erreichen. Fragebögen zu nutzen mag teuer sein. Wettbewerb schafft Angst, deshalb überinvestieren viele in Marketing. Weil die Schätzungen zu zukünftigen Verkaufszahlen meist viel zu hoch liegen, wird das Marketingbudget pro verkauftem Auto sehr hoch angesetzt - wenn nicht auch pro geplantem Autoverkauf. Wird mit 10.000 verkauften Autos in einem Markt für ein Automodell gerechnet („zwar hoch geschätzt, aber mit einem großen Marketingbudget sollte es klappen“)? werden mehrere Millionen EUR in Marketing investiert. Wenn aber nur 6500 Verkäufe realisiert werden, steigt die Ausgabe für Marketing pro Auto von 1000 auf über 1500 EUR.

Werkstatt: Das marktbasierte Modell allokiert kostengünstige Inspektionen und Reparaturen bei Niedrigpreisanbietern, während komplexe und schwierige Fehlersuchen vom Vertragshändler angeboten werden müssen. Das bedeutet auch große Investitionen. Modellvielfalt: Die Erwartungen an Fahrzeuge für Probefahrten und für Ausstellungsräume sind hoch. Auch wenn nicht jedes Modell zu Verfügung stehen muss, steht fest, dass mehr Autos erforderlich sind, je mehr Ausführungen eines Modells es gibt. Beispiel: „Ich möchte ein fünftüriges Coupe mit 2-Liter Benzinmotor, Allradantrieb und Schaltgetriebe Probe fahren.'4 Die Antwort: „Wir haben diese Konfiguration leider nur als Kombi zur Verfügung44, funktioniert — diese aber nicht: „Wir haben nur zwei Demos, eins mit 2-Liter Dieselmotor und eins mit 3-Liter Benzinmotor, alle beide mit Zweiradantrieb und Automatik.44

One-Stop Shopping: Jeden Anspruch der Kunden zu erfüllen wird sehr teuer. Besonders in Niederlassungen — der Kunde spricht ja hier eigentlich direkt mit dem Hersteller — sind die Ansprüche hoch. Dies hängt auch mit immer höheren Ansprüchen an Service und Dienstleistungen zusammen.

Training und Wissensvermittlung: Privatleasing, Firmenfahrzeuge, Finanzierung, Cross Selling und Preisreduktionen für Versicherung und Inspektionen, wenn das Auto beim Händler finanziert wird. Diese Themen sind sehr komplex und entsprechendes Training der Verkaufsmitarbeiter kostet Zeit und Geld.

Immer höhere Erwartungen an schnelle und adäquate Antworten, unabhängig davon, welche Fragen private bzw. gewerbliche Käufer haben. Kunden sind preisbewusster. Sie zahlen gern mehr für guten Serv ice und gute Dienstleistungen — das Preis-Leistungs- Verhältnis muss aber stimmen. Vorbei sind die Tage, als es möglich war, einen sehr hohen Preis zu setzen, nur weil es sich um eine Premiummarke handelte.